Chance für Geringqualifizierte – modulare Teilqualifizierungen: Wie Helfer Fachkräfte werden

Auch Helfer verschiedenster Gewerbe und Gewerke können, bspw. berufsbegleitend, einen Fachkraftabschluss in einem anerkannten Ausbildungsberuf erwerben: Modulare bzw. berufsanschlussfähige Teilqualifizierungen führen, Baustein für Baustein, zur Externenprüfung und zum begehrten Berufsabschluss.

Mancher Berufseinstieg verläuft, in qualifikationsbezogener Hinsicht, holprig: Viele scheuen bspw. die Dauer einer mit vergleichsweise geringer Vergütung verbundenen dualen Berufsausbildung und steigen direkt ein, als An- oder Ungelernte – als Helferinnen und Helfer der verschiedensten Gewerke: etwa als Bauhelfer, Lagerhelfer, Transporthelfer oder Küchenhelfer.

Doch das muss keine berufliche Sackgasse sein: Über so genannte berufsanschlussfähige bzw. modulare Teilqualifizierungen können auch Helfer den Weg zur Fachkraft mit anerkanntem Berufsabschluss noch gehen.

Diese Teilqualifizierungen (TQ) gibt es für eine zunehmende Zahl an Ausbildungsberufen – heute bspw. bereits für Fachkräfte für Schutz und Sicherheit, Berufskraftfahrer oder auch in der Lagerlogistik. Arbeitnehmer durchlaufen dabei Qualifizierungen, bspw. bei einem örtlichen Bildungszentrum eines Gewerks oder Gewerbes (bspw. Bildungszentrum des Baugewerbes), die jeweils zwischen zwei und sechs Monaten dauern und mit einem Zertifikat inklusive einer Fachkräftebezeichnung enden. So führt bspw. der Abschluss der 1. TQ im „Gesamt“-Beruf „Fachmann/-frau für Systemgastronomie“ zur zertifizierten Bezeichnung „Fachkraft für Küche und Buffet“.

Betriebliche Praxisphasen

Betriebliche Praxisphasen sind bei den einzelnen Modulen bzw. Bausteinen ebenfalls enthalten: Diese werden in Unternehmen absolviert und dauern nicht weniger als ein Viertel der Gesamtdauer einer Teilqualifikation. Betriebe haben ein ganz eigenes Interesse, dass ihre Helfer sich entsprechend fortbilden: Die Angestellten werden dadurch nicht nur qualifikationsbezogen „wertvoller“, gerade in Zeiten teils zunehmenden Fachkräftemangels – Stichwort Demografie. Erfahrungsgemäß motiviert das Sammeln der TQ-Zertifikate auch die betreffenden Arbeitnehmer – schließlich merken sie so, dass ihr Arbeitgeber in sie investiert. Außerdem lernen sie selbst hinzu. Das verbessert nicht nur die Gehaltsperspektive, sondern kann auch auf komplexere Aufgaben vorbereiten.

Arbeitgeber stellen ihre TQ-Teilnehmer teils frei, damit diese an den Schulungen teilnehmen können. Natürlich leisten sich dies eher größere Unternehmen. Andere führen die TQ-Qualifizierung berufsbegleitend durch. Manchmal geht dies auch über E-Learning.

Am Ende jedes TQ-Moduls bzw. -Bausteins durchlaufen die Arbeitnehmer eine individuelle Kompetenzfeststellung vor einer Prüfungskommission. Bestehen sie diese, erhalten sie ein Zertifikat und können an weiteren Bausteinen teilnehmen.

Doppeltes Plus: Auch Einzel-Zertifikate haben Arbeitsmarktwert

Wer alle Bausteine erfolgreich absolviert hat, kann sich, auf dem Wege der so genannten „Externenprüfung“, bei der jeweils zuständigen Kammer für die Abschlussprüfung anmelden – und den anerkannten Berufsabschluss nebst Fachkraft-Berufsbezeichnung erwerben. Jeder Ausbildungsberufsabschluss, der sich über TQ-Module erreichen lässt, ist in fünf bis acht Bausteine aufgeteilt.

Aber auch die einzelnen Zertifikate, die das Durchlaufen eines der TQ-Bausteine dokumentieren, sind ein wertvoller Teil der Bewerbungsmappe ihrer Inhaber: Da die Lehrpläne der Module bundesweit einheitlich und zudem entlang unternehmerischer Arbeitsprozesse und typischer Aufgaben definiert sind, stellen sie anerkannte, standardisierte Qualifikationsmerkmale dar und dies ebenso bundesweit. Das unterscheidet sie von vielen Bildungszertifikaten örtlicher Bildungsdienstleister, die in den betrieblichen Personalabteilungen eher unbekannt und somit überregional nur eingeschränkt verwertbar sind.

Beispiel-Modul: Berufskraftfahrer

Die – beispielhafte – erste Teilqualifikation („TQ 1“) in der Ausbildung zum „Berufskraftfahrer“ (m/w) umfasst die – jeweils nochmals unterteilten – Teilprozesse: Be- und Entladung inkl. Ladungssicherung, Abfahrtskontrolle des LKW, Güterbeförderung im Straßenverkehr, Ablieferung und Übergabe des Transportguts sowie Identifizierung und Behebung von Fahrstörungen und Mängeln im Güterverkehr.

Weitere Informationen: modulare bzw. berufsanschlussfähige Teilqualifizierungen.

Was macht eigentlich ein Agile Coach?

„Stell dir einen Beduinen in der Wüste vor. Er nutzt ein Pferd. Wozu nutzt er es? Er transportiert bestimmte Waren. Wäre ein Kamel besser geeignet? Oder: Wir wollen von A nach B über einen Fluss. Wie geht das am besten? Mit einem Schiff? Oder wäre nicht fliegen die bessere Lösung? Vielleicht lieber ein Flugtaxi-Service als eine Brücke? Lässt sich ein passendes Verkehrsmittel mit dem Thema E-Mobilität verbinden?“

Mit diesen Beispielen beantwortete mir eine Bekannte, die als agile Coach arbeitet, einmal meine berufsberaterische Neugier nach dem „Konkreten“ im relativ abstrakt-diffusen Begriff des agilen Coachings. Die beiden Frage-Komplexe oben zeigen: Es geht im agilen Coaching darum, eine Vision zu formulieren (bspw. Transport von A nach B, der zukünftig schneller oder effizienter oder umweltfreundlicher sein soll) und diesen wünschenswerten Ziel-Zustand (respektive das entspr. Produkt/die entspr. Dienstleistung) dann möglichst open-minded, ohne geistige Scheuklappen, umzusetzen.

Anpassen, testen und Lernen aus dem Prozess statt Kontrolle und Plan

Damit die innovative Produkt- oder Service-Entwicklung das Gewünschte erreicht, wird sie, im Prozess, regelmäßigen reviews unterzogen: Der Entwicklungsstand wird überprüft und bei Bedarf angepasst. Dies folgt auch einer der Basisannahmen des agilen Coachings: dass nämlich gerade komplexe Probleme in dynamischen Umfeldern selten von A bis Z plan- und vorhersehbar sind.

Agiles Coaching implementiert also, im Idealfall, eine neue Prozess- und Kommunikationskultur. Diese setzt stark auf die Selbstlernfähigkeit und auch Selbststeuerung der Entwicklungs-Teams in den Unternehmen, deren Innovations- und damit Wettbewerbs- bzw. Zukunftsfähigkeit auf diese Weise gestärkt werden soll. Wer seine Prozesse immer wieder revidiert, kann seine Aktionen testen, aus ihnen „im Lauf“ lernen.

Behutsame Arbeit an Führungs- und Unternehmenskulturen

Es liegt nahe, dass dies Auswirkungen auf die jeweilige Führungskultur hat. Um bei den eingangs genannten Beispielen meiner Bekannten zu bleiben: Die autoritär-hierarchische Organisation würde dem Team vorgeben, dass der Transport von A nach B in der Art und Weise C zu erfolgen habe und das Team dies nun umsetzen solle. Die innovativ-agile Organisation würde ihren hausinternen Projekt-Entwicklern vorgeben, dass eine Lösung für das Problem des Transports von A nach B gefunden werden müsse – und sie ermuntern, eine solche zu entwickeln.

Teil eines Auftrags kann somit auch sein, ein Auftraggeber-Team bei der Ausbildung einer offenen, transparenten Kommunikation zu helfen, etwa, indem der agile Coach Techniken und Methoden des Fragen-Stellens oder des Zuhörens vermittelt. Oder Kreativitätstechniken zu vermitteln, um Produkte innovativer zu gestalten. Es liegt nahe, dass die methodischen Schwerpunkte des agilen Coachings vom jeweiligen Auftrag abhängen und dass die Coaches Einfühlungsvermögen mitbringen müssen. Sie operieren schließlich am offenen Herzen überkommener, vielfach lieb gewonnener Strukturen, Arbeitsprinzipien und Werte – eben: von Unternehmens- und Führungskultur.

Dass das Spaß machen kann und Motivation bzw. Kreativität wecken kann, zeigt ein typisches agiles Projekt: Im Rahmen von „Innovationstagen“ arbeiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, moderiert vom agilen Coach, über einen bestimmten Zeitraum an Lösungen für aktuelle Herausforderungen, die mit dem Betrieb zu tun haben. Die Mitarbeiter entwickeln in Ruhe ihre Ideen und stellen sie am Ende in der Gruppe vor.

Postkorb ade – Präsentation ganz vorn: Was heute im Assessment-Center auf Bewerber zukommt

Die Schwerpunkt-Bausteine von Assessment-Centern haben sich in den vergangenen Jahren verschoben. Postkorb-Übung und Gruppendiskussionen kommen seltener zum Einsatz. Interviews, Rollenspiele und Präsentationen sind heute besonders häufig. Außerdem geht der Trend zu kürzeren Assessments.

„Unser Jugendamt bittet Sie als Rekruter um Unterstützung!“ So begann mein Arbeitsauftrag im Assessment-Center um die Rekruter-Stelle bei einem Berliner Bezirksamt vor vielen Jahren. Die Instruktion fuhr fort: Mehrere Sozialpädagogen-Stellen seien zu besetzen, jedoch ließe die Qualität der eingehenden Bewerbungen seit mehr als einem Jahr erheblich nach. In einem separaten Raum hatte ich 15 Minuten Zeit, eine Präsentation vorzubereiten, mittels derer ich die wartende Jury überzeugen sollte, dass ich der Richtige für die Rekruter-Stelle sei, der ideale „Sozialpädagogen-Fischer“.

Häufigste AC-Module: Interviews, Zweiergespräche und Präsentationen

Auch wenn ich mich später für eine andere Stelle entschied: Zwei Dinge an meinem Auftrag waren hoch aktuell. Einerseits steigt der Anwendungs- bzw. Stellenbezug von Assessment-Center-Aufgaben. Andererseits ist die „Präsentation“ als ein AC-Baustein mittlerweile ganz vorn. Laut „Assessment-Center-Studie 2016“ des Forums Forum Assessment e. V., für die 166 Unternehmen befragt wurden, setzen 86 % der Befragten Kandidaten-Interviews im AC ein (2012: 77 %), also jenen Baustein, der dem klassischen Vorstellungsgespräch am nächsten kommt. Auf Platz 2 folgten Zweiergespräche mit 83 % und auf Platz 3 Präsentationen mit 78 %.

Zweiergespräche können bspw. Rollenspiele sein, die dann meist einen klaren Bezug zum Aufgabenprofil der ausgeschriebenen Stelle aufweisen. In einer derartigen Situation saß ich einst einem Mitarbeiter des avisierten Arbeitgebers gegenüber, der die Regieanweisung hatte, einen beratungsresistenten jugendlichen Kunden zu spielen. Diesem „Kunden“ sollte ich eine berufsbezogene Beratung schmackhaft machen.

Postkorb ade …

Abgeschlagen zeigt sich heute ein Klassiker, der für viele zum Synonym für Assessment-Center geworden ist: die Postkorb-Übung. Generationen von AC-Erleidenden mussten sich im Priorisieren ihrer dienstlichen Post üben und wichtige von weniger wichtigen Eingängen unterscheiden. Für 2016 gaben nur noch 23 % der befragten Unternehmen an, ihre Bewerberinnen und Bewerber solcherart zu fordern.

Auch die von vielen Kandidatinnen und Kandidaten gefürchtete Gruppendiskussion ist auf dem Rückzug: Offenkundig empfindet eine steigende Zahl an Personalverantwortlichen sie als nicht mehr aussagekräftig genug, um das Ziel jedes Assessment-Centers zu erreichen: einen Menschen einzuschätzen, speziell im Hinblick auf seine Soft Skills.

Wachsende Bewerbermacht

Die Bausteine von Assessment-Centern verschieben sich aber nicht nur, der Trend geht zudem zu kürzeren Assessment-Centern. Zogen sich diese früher oft über mehrere Tage hin, so beschränken sie sich heute oft auf wenige Stunden. Manche Unternehmens-Rekruter räumen ein, dass sie sich in Zeiten wachsender Bewerbermacht – Stichwort demografische Veränderungen – tagelange Assessment-Foltern schlicht nicht mehr erlauben könnten.

Es gab schon schlechtere Nachrichten vom Arbeitsmarkt.

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